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Grudnitski
Planeación estratégica, desarrollo y administración
Parte 1
PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
CAPÍTULO 15
Introducción
Hasta este punto se han analizado los sistemas de información en términos de la información como un recurso valioso, de los sistemas de información que la producen, de las diferentes dimensiones y estructuras de los sistemas de información, de los componentes estructurales de los sistemas de información y de las fuerzas de diseño que afectan a estos componentes estructurales. Ahora nuestra atención se dirigirá a la realización de la planeación estratégica de sistemas de información (SISP), que es la primera de las etapas principales del largo camino para la construcción de Sistemas de información estratégicamente viable, orientado a los usuarios y basado en objetivos. Los objetivos de este capítulo son específicamente:
1. Proporcionar un panorama general de las diferentes filosofías en sistemas.
2. Describir la filosofía proactiva en sistemas.
3. Mostrar la relación de la SISP con el plan y las metas comerciales de la compañía y la metodología del desarrollo de sistemas (SDM).
4. Mostrar los tres pasos requeridos para la preparación de un plan estratégico de sistemas de información.
5. Presentar el plan estratégico de sistemas de información para el centro de eventos NSU Tigers.
VISTA GENERAL DE LAS POLÍTICAS Y PLANEACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Una política de Sistemas de información que abarque a toda la compañía proporciona una perspectiva unificada y un trampolín para el proceso de planeación de los sistemas de información. A su vez, el plan de sistemas de información incorpora la política y
Figura 15.1 Establecimiento de políticas, planeación, desarrollo y proceso de administración de los sistemas de información
establece la base para iniciar la metodología del desarrollo de sistemas. En la Figura 15.1 se ilustra la forma en que estas actividades trabajan conjuntamente, incluyendo la administración de los sistemas de información. Esta sección comienza presentando lo que no se debe hacer.
La forma en que no se debe hacer el trabajo en sistemas
Se empezará explicando la forma en que no se debe hacer el trabajo en sistemas presentando la siguiente queja de un usuario.
Cuando quieres que te hagan algo, tienes que presentar una solicitud por escrito. Luego rechazan tu solicitud después de tenerla retenida durante un mes. En ese momento, descubres que la solicitud no dice lo que ellos querían que dijera, por lo que hay que volver a escribirla. Luego te dicen que el trabajo no se puede hacer sino hasta después de seis meses debido a otras prioridades. O quizás no lo pueden hacer sino hasta después de un año debido a que implica algún problema técnico especial. Finalmente te dan una fecha de terminación que nunca se cumple. Lo que realmente me molesta es que después de tantos problemas, el programa no hace lo que se su pone debería hacer. No se ha avanzado nada desde que se empezó.
Este usuario, y probablemente miles de otros, sienten que se enfrentan a una cantidad irrazonable de trámites burocráticos y- demoras en los sistemas de información. Pero los analistas de sistemas también tienen su propia versión de la historia, documentada en la siguiente cita.
Virtualmente no tenemos apoyo de los usuarios. Las solicitudes de los usuarios están mal documentadas y no tienen idea de lo que se necesita para que podamos iniciar un proyecto. Los usuarios están tan ocupados con sus actividades cotidianas que prácticamente tenemos que arrastrarlos a sus propios proyectos. Se resisten a una participación continua y se oponen a la participación que se requiere de ellos en la prueba final y conclusión del proyecto. Los usuarios quieren que todo se haga “ayer" y constantemente están cambiando las prioridades de los proyectos. Su continuo arranque y detención de los proyectos nos está matando.
Estos comentarios indican claramente la falta de una política sálida en sistemas por parte de la alta gerencia y del empleo de una planeación estratégica de sistemas de información que involucre a los usuarios clave en toda la organización. Lo que se presenta a continuación en este capítulo es un intento por presentar la “forma correcta" de guiar tanto a los usuarios como al personal de sistemas de información y cubrir la brecha que existe entre estos dos grupos para que ambos puedan trabajar hacia el logro de objetivos mutuos.
Filosofías diferentes
Generalmente se pueden emplear dos filosofías en la forma en que se desarrollan y despliegan en las organizaciones los sistemas de información. Una filosofía acepta el sistema de información como un arma defensiva táctica y operacional para hacer frente a los requerimientos básicos de procesamiento de datos y varias obligaciones de reportes, para ayudar a la compañía a mantenerse en el camino correcto y para ayudarla a sobrevivir. Los proyectos de sistemas de información se desarrollan con base en las reacciones ante el ambiente y se establecen mediante un presupuesto. La pregunta básica a todo el trabajo en sistemas es: “¿Cuánto podemos ahorrar?" Dicha filosofía en los sistemas de información es reactiva y está orientada a la base de la organización.
Una filosofía diferente en sistemas de información ve al sistema de información como un arma ofensiva estratégica que puede dar a la compañía una ventaja competitiva. Esta filosofía mantiene el punto de vista de que se pueden desarrollar sistemas de información no sólo para ayudar a reducir los costos, sino también para aumentar los ingresos. Esta filosofía es proactiva y está orientada a la base y a la parte superior de la organización. La pregunta básica que se plantea es: “¿Cómo podemos desplegar nuestro sistema de información para apoyar las metas estratégicas de nuestra empresa? Una vez que se contesta esta pregunta, se establece un presupuesto que cubre las necesidades del sistema de información para llevar a cabo su misión.
Con cualquiera de las filosofías se requieren planes para los sistemas de información. Cuando se ve como un arma defensiva, el horizonte de planeación de los sistemas de información es generalmente de año por año y tiene un alcance limitado. Por otra parte, cuando el sistema de información se ve como un arma ofensiva estratégica, el alcance del plan estratégico de los sistemas de información abarca la compañía y su marco de tiempo es típicamente de tres o más años. Esta filosofía, que se recalca en este capítulo, incorpora políticas e información de entrada de la alta gerencia, coloca en el mismo camino las metas del sistema de información y las de la empresa, anticipa los requerimientos futuros de información y utiliza la tecnología informática más reciente para ayudar a la compañía a llevar a cabo su plan comercial.
A continuación se presenta una política que adopta esta filosofía.
Política proactiva en sistemas de información
Una política proactiva en sistemas de información se da a través de los departamentos, el personal y las funciones lineales, y elimina islas distintas y redundantes de información en las que se trabaja tarea por tarea y día por día. La alta gerencia hace saber, firme y claramente, que el sistema de información es tan importante para la organización como lo son el terreno, los edificios y el equipo de producción. Y, por supuesto, dicha promoción debe respaldarse con fondos suficientes para apoyar el desarrollo del sistema de información deseado y planeado.
La política proactiva en sistemas reconoce el desarrollo y convergencia de la tecnología informática, como las telecomunicaciones, computadoras y estaciones de trabajo de funciones múltiples; la combinación de voz, texto, números y gráficas; y las aplicaciones como la manufactura integrada por computadoras, el telemercadeo, el correo electrónico y las teleconferencias. Dicha política acentúa el apoyo inequívoco
ESTRATEGIA PRORACTIVA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
De acuerdo a Wliliarn A. Roberts, vicepresidente de sistemas de información de Pacific Mutual Life Insurance Company, una de las principales actividades de sistemas de información es la planeación estratégica. Cada año, antes del inicio del ciclo de planeación de presupuestos; el personal de sistemas de información se reúne con cada unidad de la empresa para discutir el plan de la unidad para el próximo año. En la misma reunión, el personal de Sistemas de información revisa las oportunidades de sistemas que pueden tener un impacto sobre la unidad y le pregunta a esta si desea sistemas de información para adoptar alguna tecnología o técnica en particular para ayudar a cumplir sus objetivos.
AI igual que muchos otros departamentos ll/IIS, Fioberts y sus colegas en sistemas de información están teniendo una participación cada vez mas proactiva en el desarrollo de sistemas estratégicos que contribuyan directamente al éxito de la empresa comercial.
Extracto de Jonh Kirkley. “The Restructuring of MIS: Business Strategies Take Hola'. Computerword, marzo
21, 1988, pp. 79-93.
a un sistema total de controles para salvaguardar el sistema de información. Una política proactiva y sólida en sistemas aboga por una conformidad con las fuerzas de diseño, como la integración, la interfaz usuario/sistema, la calidad y utilidad de la información, los requerimientos de sistemas, los requerimientos de procesamiento de datos, los factores organizacionales, los requerimientos de costoeficacia, los factores humanos y los requerimientos de factibilidad. Además, una buena política proactiva en sistemas motiva a la cultura corporativa a aceptar y apoyar el desarrollo de sistemas de información.
La alta gerencia debe comprender que el sistema de información debe ser desarrollado y administrado por profesionales- y personal altamente capacitado independientemente de que el sistema utilice una red de estrella, anillo, o alguna otra topología de redes para acoplarse y corresponder a la organización, debe desarrollarse y unificarse bajo un solo mando, como el del oficial en jefe de información (CIO), quien también es miembro del equipo de la alta gerencia. Sin embargo, los principales desarrolladores y diseñadores de sistemas de información son los analistas de sistemas, quienes deben tener libertad de penetrar las líneas departamentales para realizar su trabajo completa y profesionalmente.
Ciertamente, uno de los motivadores clave para fijar una política proactiva en sistemas consiste en identificar oportunidades y hacer un fuerte compromiso para usar los sistemas de información con el fin de aumentarla eficacia de la gerencia, mejorar la productividad y aumentar la diferenciación de productos y servicios. Por ejemplo, hace varios años, la alta gerencia de McKesson hizo un compromiso fuerte en su política para establecer planes de sistemas y desarrollar un sistema de información totalmente integrado que proporcionará a la gerencia suficiente información, aumentará la productividad de los empleados y proporcionará a los clientes un servicio sin par.
McKesson es actualmente el mayor distribuidor de medicinas en el mundo. La alta gerencia, los empleados y los clientes por igual dan la mayor parte del crédito por el éxito de McKeSson a su sistema de información. Entre otras cosas, este sistema proporciona a los farmacéuticos dispositivos manuales de rastreo que les permiten levantar rápida y fácilmente el inventario y capturar pedidos. Los farmacéuticos simplemente examinan los artículos de inventario que quieren reordenar y teclean la cantidad; el sistema hace el resto. Los datos de los pedidos se transmiten a uno de los centros de distribución de McKesson en donde se preparan automáticamente las instrucciones de surtido, empaque y carga y los documentos de embarque. Los farmacéuticos reciben sus pedidos en 24 horas o menos. Lo mejor que pueden hacer la mayoría de los competidores es lograr que el ciclo se concluya en tres o cuatro días. Pero el punto clave que se debe recalcar es que el sistema se inició con una política clara y conveniente en sistemas por parte de la alta gerencia.
Planeación estratégica de sistemas de información en perspectiva
En 1881 murió William Winchester, hijo del famoso fabricante de rifles, dejando $20 millones a su viuda, Sara. Mientras estaba de luto, la señora consultó a un adivino. Éste reveló que la propia supervivencia de Sara dependía de la construcción de una casa: mientras continuara el trabajo en la casa, Sara viviría y prosperaría. Los trabajadores continuaron agregando alas y cuartos a la casa hasta la muerte de Sara 36 años después.
La casa, que aún no ha sido terminada, tiene 160 cuartos y abarca seis acres en San José, California. Tiene chimeneas sin salida, puertas que dan a paredes, escaleras que van al techo, ventanas bloqueadas por construcciones posteriores e innumerables rarezas que suprimen cualquier sentido de la unidad que normalmente se asocia con la noción de una casa. Es un fenómeno interesante, una extravagancia, un ejemplo de un diseño en el aire. Los materiales y la mano de obra de cada cuarto son de lo mejor que el dinero pudieran comprar. Pero, construida sin un plan arquitectónico no puede funcionar como una casa.
Sin una planeación estratégica adecuada de los sistemas de información proyectos de Sistemas a menudo se construyen en fragmentos, dando por resultado sistemas de información incompatible, redundante e inflexible que empiezan a tener algunas de las características de la casa Winchester. Con mucha frecuencia, las gerencias lanzan estocadas a ciegas para obtener soluciones rápidas y tratan de adaptar los trabajos a la tecnología sin una planeación adecuada y sin pensar en lo que; realmente se necesita. En muchos casos, por ejemplo, no es necesario una nueva computadora, sino simplemente algún buen trabajo “pasado de moda" en sistemas para poner nuevamente en el Camino correcto al sistema de información. El meter tecnología para la solución de problemas sin una planeación adecuada siempre termina en fracaso.
La mejor forma de evitar dichos problemas consiste en que la alta gerencia prepare una política proactiva en sistemas y que adopte una metodología formal en la planeación estratégica de sistemas de información (SISP). Esta metodología es un proceso predeterminado mediante el cual los altos ejecutivos y los departamentos de
PLANEAR, PLANEAR, PLANEAR
En un mundo empresarial amable, ordenado y predecible, este procesamiento de información puede realizarse tan suavemente como un reloj suizo. Pero, por supuesto, las empresas no trabajan así. Los pedidos entran en flujos y reflujos ―incluso en oleadas para los negocios como los de menudeo. Y si el volumen no sube y bala, algo más hace estragos en al departamento de MIS: una presión repentina de demandas de nuevas aplicaciones, un brote de software defectuoso, la inoportuna ausencia de personal clave.
En una gran compañía distribuidora, al departamento de comercialización decidió doblar el número de líneas de productos unos cuantos meses antes de la abrumadora temporada navideña. Los pedidos inundaron la Compañía, y el MIS no pudo darse a basto. La captura de datos de los pedidos se retraso y luego se transmitió a un despacho de servicio externo, que empezó a inyectar una abundante cantidad de errores de procesamiento. Todo esto dio por resultado clientes anotados, negocios perdidos y devoluciones de productos.
Extracto de "How MIS Rides Out Business Cycles'. lnformationWEEK, junio 20. 1987, p. 14. ‛
VENTA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Un programa Consultoría de IBM que se enfoca en las metas estratégicas del cliente es el controversial programa de Information Services Investment Strategies (ISIS). Las corporaciones que son clientes de IBM le proporcionan un conjunto de información operacional y financiera. Por su parte, los consultores de IBM proporcionan en forma gratuita análisis y Consejos estratégicos. El objetivo de ISIS, además de reforzar la estrategia de comercialización de IBM, ayuda a los ejecutivos a entender como los SI
pueden satisfacer mejor las metas corporativas.
usuarios proporcionan gran parte de la información de entrada que puede utilizarse para traducir las estrategias y metas de la organización a un plan estratégico de sistemas de información para alcanzar estas metas.
Un grupo ideal de planeación incluye al oficial ejecutivo en jefe (CEO), al oficial en jefe de finanzas (CFO), al oficial en jefe de información (CIO), a todos los vicepresidentes de alto rango y al personal de apoyo. Este equipo SISP define las metas de la empresa y recurre a múltiples perspectivas y experiencias variadas dentro de la organización.
La SISP se coloca en el mismo nivel que la planeación de aspectos tales como la expansión de la planta, el desarrollo de productos, la combinación de compañías y el financiamiento a largo plazo. Es tan importante tener un mapa claro que indique la dirección que tomará el sistema de información y los proyectos de sistemas que se desarrollarán, como lo es tener un plan comercial y un programa de las inversiones importantes.
La faceta más importante de la SISP es que determina los mejores proyectos en sistemas a desarrollar desde la perspectiva tanto de los usuarios como del personal de sistemas. Los proyectos de sistemas tienen sus prioridades, son críticos en sus misiones, congruentes en sus metas y están dirigidos al éxito. Por ejemplo, el plan estratégico de sistemas de información da máxima prioridad al desarrollo de proyectos en sistemas para la administración de inventarios y distribución, si la sangre que da vida a la organización consiste en llevar los productos terminados del fabricante al detallista.
Por otra parte, si la meta comercial de la organización hace énfasis en la diferenciación de productos, el plan de sistemas incluirá proyectos de sistemas que se encadenen con y apoyen este objetivo.
Reuniendo todo
La SISP es un proceso cíclico, que produce acciones que originan resultados, y luego se aprende de dichos resultados y se hacen ajustes. Este fenómeno se ilustra en la Figura 15.2.
Las estrategias y metas del plan comercial y las políticas de sistemas de la alta gerencia se encadenan con y ponen en movimiento a la SISP. Después de que se completa el plan estratégico de sistemas de información, su ejecución acciona la metodología del desarrollo de sistemas. La SDM, a su vez, se aplica al diseño e implementación de proyectos específicos de sistemas. Los resultados se monitorean para medir el desempeño real y compararlo con los objetivos del plan de Sistemas. Se monitorea el progreso de los proyectos y se hacen revisiones posteriores a la implementación para ver si los proyectos terminados están a tiempo, dentro del presupuesto y satisfacen las necesidades de los usuarios. Los componentes específicos del plan se revisan según lo justifiquen las condiciones actuales y la nueva información. Se supone que, en esencia, el plan comercial y el plan de Sistemas deben seleccionar las cosas correctas que hay que hacer y fijar la dirección; se supone que la SDM debe hacer correctamente las cosas y ocuparse de los aspectos específicos.
Figura 15.3 Planeación, desarrollo y ciclo de vida de los sistemas con relación a costos y beneficios a lo largo del tiempo.
Planeación, desarrollo y ciclos de vida de los sistemas
Como ya se planteó, el trabajo en sistemas es cíclico. El trabajo general en sistemas empieza con las políticas y planes de sistemas, a continuación la SDM se emplea para desarrollar el nuevo sistema, luego, durante la implementación, el nuevo sistema se entrega al departamento de operaciones en donde se administra y se le da mantenimiento, y, posteriormente, debido a las condiciones y requerimientos cambiantes, el proceso comienza otra vez.
La Figura 15.3 demuestra este fenómeno cíclico del trabajo en sistemas. La figura muestra que se despliegan esfuerzos y recursos para planear, desarrollar, operar y dar mantenimiento al sistema de información. El sistema de información, a su vez, proporciona beneficios a la organización.
No sólo la SISP y la SDM tienen ciclos de vida sino que el mismo sistema de información tiene un ciclo-de vida Similar a los ciclos de vida de los productos, equipos, modas y personas. El sistema de información nace con el proceso de la SISP y de la SDM. Si se diseña bien (o su “genética" es buena), el sistema de información recientemente implementado es aceptado por los usuarios y rápidamente crece hasta llegar a la madurez en que opera durante un tiempo relativamente largo. Sin embargo, después de varios años de máximo servicio, el sistema comienza a ser técnica, económica, operacionalmente obsoleto, dejando de funcionar tan eficaz y eficientemente como alguna vez lo hizo y gradualmente se deteriora hasta que con el tiempo llega a su fin.
El intervalo de vida de los sistemas de información generalmente es de tres a seis años, aunque los sistemas de información de las organizaciones dinámicas y varios subsistemas pueden tener ciclos de vida significativamente más cortos. Adicionalmente, el empleo de los principios del diseño modular descendente y el apego a las fuerzas de diseño, como los requerimientos de Sistemas, en especial la confiabilidad, el potencial de crecimiento y la facilidad de mantenimiento, los factores organizacionales, y los factores humanos, trabajaron todos ellos con- juntamente para extender la vida del sistema.
Las curvas de costo de la figura l5.3A muestran todos los costos del trabajo en sistemas. Los costos de operación y mantenimiento comienzan antes de la implementación final debido a que en muchos casos ciertos módulos, como el procesamiento de transacciones, se implementan antes de la conversión total del sistema.
Asimismo, se capacita aparte del personal de operaciones duran te la implementación. Además, en algunas instalaciones tanto el sistema anterior como el nuevo sistema corren en paralelo antes de la conversión lineal del sistema anterior al nuevo sistema. Vea, por ejemplo, el punto en el que el sistema I se convierte al sistema II.
Los costos de operación y mantenimiento se elevaron después de la implementación debida al efecto de la curva de aprendizaje y debida también a que el nuevo sistema puede requerir una afinación y modificaciones menores. Por supuesto, entre más esfuerzo se dedique al diseño, capacitación y prueba antes de la conversión, menor será el incremento de la línea de Costos de operación y mantenimiento durante este periodo inicial.
Los beneficios del sistema aumentan bruscamente a medida que los usuarios aceptan el sistema I y aprenden cómo operar y trabajar con él en forma eficaz y eficiente. Los usuarios empiezan a gozar el potencial de todo el servicio del sistema. Los beneficios empiezan a estabilizarse y los costos de operación y mantenimiento empezarán a decrecer ligeramente y también a estabilizarse. Pero después de cierto tiempo, cuando el sistema de información comienza a alcanzar su plena madurez, los costos de operación y mantenimiento empezarán a elevarse a medida que aparecen las ineficiencias, a medida que se requiere mayor mantenimiento, reparaciones y “parches” y a medida que se empieza a presentar la obsolescencia técnica y operacional. Durante este tiempo también están ocurriendo cambios. Las metas de la organización se están renovando, los planes comerciales están siendo revisados y la organización puede estarse dirigiendo hacia una forma de administración más centralizada o descentralizada.
En algunos casos (no mostrados en la figura), se pueden hacer modificaciones mayores y adquirirse recursos adicionales durante el ciclo de vida del sistema que puedan reducir los costos e incrementar los beneficios, o ambas cosas, y extender por lo tanto la vida del sistema durante varios años más allá de su madurez normal. De hecho, un plan de sistemas de información con frecuencia incluye una o dos etapas para la adquisición de recursos adicionales a lo largo de la vida total del sistema. No obstante, con el tiempo el sistema se deteriorara hasta un punto en el que se requiera un nuevo sistema.
Obviamente, el nivel de los beneficios del sistema también empieza a disminuir después de la madurez. Aunque esta disminución con frecuencia es gradual, es crítico que la SISP y la SDM del sistema ll empiecen bastante antes del punto en donde se intersecan las líneas de los beneficios y de los costos de operación y mantenimiento.
Con frecuencia, la SISP y la SDM deben comenzar uno o dos años antes mientras el sistema actual de información aún sea robusto y está en su punto máximo para proporcionar beneficios a la organización.- A nivel de comportamiento, es muy difícil que uno inicie la planeación y el desarrollo de un nuevo sistema cuando el actual está trabajando bastante bien. Sin embargo, es lógico hacerlo así, y de hecho debe hacerse para asegurar operaciones continuas) uniformes. En consecuencia, es necesario que los gerentes de alto nivel, otros usuarios y el personal de sistemas trabajen conjuntamente para determinar aproximadamente cuándo serán iguales los costos y beneficios para el sistema I y tener una idea aproximada del tamaño y alcance del sistema II.
Entonces se pronostican las mediciones del tiempo para asegurar que el sistema II comience su operación justo antes o cuando los beneficios y costos del sistema I sean iguales. Por ejemplo, si se estima que los costos serán iguales a los beneficios en el sistema I dos años a partir de este momento y que se requerirán tres meses para el proceso SISP del Sistema II y l7 meses para los ciclos de la SDM del sistema II, entonces la organización cuenta con cuatro meses antes de que comience la SISP para el sistema II.
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Se requieren tres pasos para desarrollar un plan de sistemas: (I) establecer las metas de los sistemas de información, (2) determinar y' asignar prioridades a las solicitudes de proyectos de sistemas de información y (3) evaluar los recursos y la capacidad de los sistemas de información. Estos pasos se presentan a continuación.
PASO 1: Establecer las metas de los sistemas de información
Este paso implica la revisión del alcance de las operaciones de la organización, las políticas de sistemas y el plan de la empresa. El objetivo es definir las metas de la organización y encadenarlas con las metas de los sistemas de información. A partir de este proceso, empiezan a surgir ideas de proyectos en sistemas para el soporte de estas metas. El equipo SISP recopila información de entrada de cada miembro del equipo.
Asimismo, se incluyen a otras personas que puedan contribuir al proceso de planeación como consultores y auditores internos.
La revisión de documentación adicional también puede ser útil en este primer paso. Esta clase de documentación incluye planes previos de sistemas, revisiones posteriores a la implementación y reportes periódicos de evaluación de los sistemas, directrices y memos importantes, organigramas y descripciones de puestos, reportes de auditorías internas y externas, y documentación de sistemas y manuales de procedimientos.
OPORTUNIDADES DE LOS SI (SISTEMAS DE INFORMACIÓN)
EI proceso de planeación de SI deberá alinear sus actividades con la estrategia de la empresa, enfocando la cartera de proyectos de sistemas hacia las metas estratégicas de la compañía e identificando las áreas en las que es probable encontrar oportunidades con altos beneficios. Los negocios ponen en movimiento este proceso de planeación.
Extracto de N. Dean Meyer, 'A Strategic Tree in the Forest of IS Opportunity', Information Strategy: The
Executives Journal, primavera de 1988. pp. 24-27.
A partir de este proceso de investigación se formulan metas generales de sistemas de información. Estas metas pueden plantearse como (1) diseñar e implementar proyectos de sistemas que den apoyo a las metas organizacionales, (2) explotar las oportunidades de negocios proporcionadas por las nuevas tecnologías informáticas, y (3) Seguir una metodología de desarrollo de sistemas que interactúe con los usuarios y proporcione el estado y el progreso de todos los nuevos proyectos de sistemas.
PASO 2: Determinar y asignar prioridades a las solicitudes de proyectos de sistemas de información
Durante el paso 1 tiene lugar una gran cantidad de interacción entre los usuarios y el personal de sistemas. A partir de esta interacción empiezan a materializarse solicitudes muy amplias de proyectos de sistemas de información. Algunas de las ideas para estos proyectos pueden provenir de usuarios; otras pueden provenir del personal de sistemas. En cualquier caso, se producen solicitudes de proyectos de sistemas y se dan en un intercambio libre de ideas.
Sin embargo, ninguna compañía ni su sistema de información tiene suficientes recursos para satisfacer todas las solicitudes de proyectos de sistemas, ni todas las solicitudes necesariamente son buenas. En consecuencia, debe aplicarse un método para asignar prioridad es a las solicitudes de proyectos de sistemas con base en factores estratégicos y de factibilidad. Este método implica el llenado de una forma de solicitud de proyectos de sistemas, que se ilustra en la Figura l5.4; la preparación de una hoja de trabajo de prioridades de las solicitudes de proyectos de sistemas, que se muestra en la Figura 15.5; y la elaboración de una rejilla de prioridades de las solicitudes de los proyectos de sistemas, que se ilustra en la Figura 15.6.
Los pesos van desde 0 hasta 10, tanto para los factores estratégicos como los de factibilidad. Todos los miembros del equipo de planeación proporcionan pesos acerca de qué tan bien una solicitud de proyectos en particular se enlaza con las metas estratégicas de la compañía de incrementarla productividad, mejorarla diferenciación de productos y servicios y mejorar la toma de decisiones gerencial. Lo mismo se hace para los factores de factibilidad: técnicos, económicos, legales, operacionales y de calendario. Típicamente, uno de los analistas de sistemas con experiencia, trabajando conjuntamente con el CIO, proporcionará estos pesos.
Ambos conjuntos de pesos se promedian simplemente para dar una calificación a los factores estratégicos y una calificación a los factores de factibilidad. Estas calificaciones se grafican después en la rejilla de prioridades de solicitudes de proyectos. El punto en la rejilla indica el nivel de prioridad de cada solicitud de proyectos.
Un proyecto con una calificación de 10 es el mejor proyecto a emprender. Por otra parte, un proyecto con una calificación menor a 5 indica que es un proyecto extremadamente pobre para emprenderlo debido a que no es congruente con las metas estratégicas de la compañía y será difícil de diseñar e implementar debido a factores débiles de factibilidad.
Figura 15.6 Red de prioridades en la solicitud de proyectos de sistemas
En la hoja de trabajo de prioridades de solicitudes de proyectos de sistemas, se dan puntos a 10 proyectos con base en qué tan bien contribuyen a los factores estratégicos y a la factibilidad de su implementación dentro: de un tiempo económicamente razonable y de poder hacerlos operacionales. 'Estos datos se toman de las formas de solicitud es de proyectos de sistemas. Las especificaciones de cada proyecto se grafican en la rejilla de prioridades de solicitudes de proyectos de sistemas, que se divide en cuatro cuadrantes.
Los proyectos C, D, F y J están en el cuadrante 1, lo cual significa que están fuertemente enlazados con los factores estratégicos del plan de la compañía y en consecuencia darán apoyo a las metas comerciales de la compañía. Asimismo, tienen una gran posibilidad de éxito como aplicaciones de sistemas de información. En consecuencia, estas solicitudes de proyectos corresponden a proyectos de alta prioridad.
El proyecto H es moderadamente fuerte en los factores de factibilidad, pero sólo es moderado en los factores estratégicos. Uno podría suponer que el PERT podría incrementarla productividad. No obstante, la visión general del grupo de planeación fue que su implementación no sería de un aporte significativo a la productividad debido a que el tipo de trabajo de la compañía no está muy orientado a los proyectos; ni ayudaría materialmente a la diferenciación de productos. No obstante, estuvieron de acuerdo en que si se llegara a disponer de fondos suficientes, sería un proyecto que valdría la pena emprender.
Los proyectos A, B el I se rechazan completamente debido a sus bajas calificaciones tanto en los factores estratégicos como en los de factibilidad. Los proyectos E y G caen en el cuadrante 4 y muestran buena fuerza para Satisfacer las metas estratégicas. Sin embargo, ambos tienen una factibilidad cuestionable. Por ejemplo, existe bastante duda sobre si la implementación del sistema E para el levantamiento de pedidos de computadora a computadora pudiera ocasionar problemas legales comerciales. Otros miembros del grupo cuestionaron si el levantamiento de pedidos de computadoras computadora era factible técnica y operativamente con muchos de sus clientes. Otros pensaron que se requeriría demasiado tiempo para implementar el proyecto E y, en consecuencia, quitaría recursos a proyectos más factibles. El proyecto G es un proyecto que está en la frontera, y que podría fácilmente ser tratado como un proyecto de alta prioridad si se pudiera demostrar que podría llegar a ser operativo y no se empantarán durante el desarrollo.
La rejilla de prioridades de las Solicitudes de proyectos proporciona una base lógica de donde la alta gerencia puede seleccionar proyectos. Aquellas que se encuentran en el área de alta prioridad son elecciones claras. Los casos que están en las límites y que se acercan al cuadrante l se aprueban tentativamente condicionados a que una nueva evidencia pueda incrementar (o disminuir) sus calificaciones o en base a un aumento substancial en recursos para sistemas de información.
Obviamente, este procedimiento de planeación descubre y rechaza proyectos que posiblemente “suenan bien", pero que si se emprenden absorberán recursos valiosos y desperdiciarán meses de trabajo en sistemas. Además, este procedimiento ayuda a establecer un presupuesto para sistemas de información y fijar una agenda de proyectos a desarrollar sobre un horizonte de planeación particular, en vez de emprender proyectos en sistemas indiscriminadamente.
La única desviación de este procedimiento sería el desarrollo de proyectos forzosos requeridos para cumplir con obligaciones legales o contractuales. Los recursos de sistemas de información para nuevos desarrollos se asignarán primero a todos los proyectos forzosos y luego a los proyectos con mayor prioridad.
A discreción del grupo de planeación se pueden incluir otras técnicas que ayuden a asignar prioridades a los proyectos y a seleccionar procesos. Por ejemplo, un índice de utilidad (IU) ayuda a clasificar los proyectos de sistemas con base en beneficios económicos relativos. El IU se calcula dividiendo el valor presente total de las entradas netas de efectivo anticipadas de un proyecto entre el valor presente del costo del proyecto. Entre mayor sea el IU para la propuesta de un proyecto, mayor será su probabilidad de ser seleccionado para su diseño e implementación. Un proyecto con un IU de menos de l.0 se considera una inversión no deseable de recursos de sistemas de información.
El contralor o el principal funcionario financiero normalmente proporcionan el factor de descuento utilizado en el cálculo del valor presente. En esta etapa del trabajo en sistemas es extremadamente difícil estimar los costos y beneficios, excepto en forma de conjeturas. Por otra parte, Si se pueden estimar con cierto grado de lógica, entonces, por supuesto, deberá utilizarse el IU. El IU y otros análisis de costo-eficacia se calculan típicamente en forma general durante el análisis de sistemas y en una forma más específica y detallada inmediatamente después del diseño general de sistemas. En ese momento ya se cuenta con cifras más exactas.
Como se mencionó anteriormente, en este punto la organización está tratando de establecer metas generales, la dirección para el sistema de información y un punto de inicio lógico para que los analistas de sistemas realicen su trabajo. Durante la aplicación del la SDM es cuando surgen más detalles sustanciales.
PASO 3: Determinación de los recursos y la capacidad de los sistemas de información
Los recursos clave del sistema de información y su capacidad de operación están representados por su personal y su tecnología. El propósito del paso 3 es determinar qué impacto tendrán los proyectos planeados de sistemas sobre estos recursos y asegurarse de que se cuenta con capacidad suficiente durante el ciclo de planeación, no sólo para apoyar las necesidades de operación actuales sino para acomodar nuevos proyectos.
Los cambios en la capacidad del sistema de información normalmente siguen una función escalonada, en tanto que el crecimiento en las necesidades de capacidad es en cierta forma uniforme y continuo. Esta relación se ilustra en la Figura 15.7. Esta gráfica muestra la forma en que las mejoras tecnológicas, incluyendo el software, las mainframes, el almacenamiento auxiliar, los canales, los periféricos, las redes de telecomunicaciones y el personal de sistemas, deberán adaptarse para manejar el crecimiento y satisfacer los requerimientos de capacidad con el paso del tiempo la capacidad máxima se alcanza en el punto en donde la línea punteada está a punto de intersecar la línea de carga. Las mejoras son necesarias antes de este punto para evitar la degradación del servicio a los usuarios.
Figura 15.7 Gráfica de cargas y mejora en recursos
Recursos Años en que se necesitan | Tecnología | Personal |
Año 1 | Columna vertebral de las telecomunicaciones 2 computadoras grandes (Mainframe) 4 minicomputadoras 20 microcomputadoras 30 gigabytes del almacenamiento auxiliar 1 DBMS Varios paquetes de software Costo estimado $12M | 14 analistas de sistemas 24 programadores de aplicaciones 14 operadores 40 empleados de soporte Costo estimado $3M por año |
Año 3 | 1 computadora (Mainframe) 4 procesadores de capacidad intermedia 30 estaciones de trabajo 2 PABXs 12 impresoras laser Costo estimado $3M | 6 supervisores de turno 6 operadores 5 analistas en sistemas 4 guardias de seguridad Costo estimado $900K por año |
Figura 15.8 Matriz de requerimientos de recursos
La alta gerencia empieza a asignar fondos adicionales considerables al presupuesto de sistemas de información cuando la gráfica empieza a advertir la presencia de una sobrecarga inminente. Este proceso puede ser necesario varias veces durante los cinco años cubiertos por el plan. En el ejemplo, se requieren dos grandes inyecciones de fondos adicionales en el año 1 y en el año 3 del ciclo de planeación.
En esta etapa de la planeación de Sistemas no se cuenta con Suficiente información para tomar decisiones concretas sobre el personal y la tecnología. Sólo se dan estimaciones generales. Los datos específicos y los detalles provienen de la aplicación de la SDM. En la Figura 15.8 se muestra una matriz de requerimientos de recursos que da estimaciones generales. En la Figura 15.9 se muestra un calendario de los proyectos de sistemas que se han planeado, suponiendo que la alta gerencia da una aprobación final a las solicitudes de los proyectos C, D, E, F, G, H y J.
Figura 15.9 Programa de solicitudes de sistemas aprobados
CASO BREVE
La principal meta comercial de American Express es un servicio excelente a los clientes. La política de la gerencia es emplear la tecnología informática para explotar las oportunidades y dar apoyo a esta meta.
En la parte final de la década de 1970, la alta gerencia de American Express estableció una política de sistemas para automatizar su área de operaciones para un servicio inmediato a los clientes de manera que pudiera diferenciar su servicio del de la competencia. Durante la planeación estratégica de sistemas de información se propuso un proyecto de largo alcance que llegó a ser conocido como “Modernización”.
Un componente clave de Modernización fue la automatización del trabajo de oficinas, como el mantenimiento de las cuentas, la escritura de cartas y la realización de los ajustes financieros. El mandato del plan estratégico de sistemas de información era proporcionar una aplicación en línea para editar, procesar y reportar todos los ajustes a las cuentas de las tarjetas de los miembros. Adicionalmente, el sistema debería estar disponible los 7 días de la semana, las 24 horas del día.
Se formó un equipo para el proyecto de sistemas y se inició la fase del análisis de sistemas para establecer los requerimientos específicos de la empresa. Como sucede típicamente, pronto se vió que ésta no era una aplicación directa y sencilla como parecía durante la planeación.
La fase del análisis de sistemas finalmente produjo los requerimientos específicos de la empresa. La interacción entre los usuarios y los analistas de sistemas continuó hasta que se llegó a un punto en que los usuarios ya querían dar por terminados los requerimientos de la empresa. Sin embargo, surgió el problema de que los usuarios estaban produciendo nuevos requerimientos adicionales. En un punto, los analistas de sistemas tuvieron que poner un alto a estos nuevos requerimientos a fin de iniciar y finalizar la fase del diseño general de sistemas; Las solicitudes que no pudieron incluirse se documentaron para su inclusión en desarrollos futuros.
Durante el diseño general de sistemas se presentaron a la comunidad de- usuarios modelos lógicos de diseño. Estos modelos se ajustaron, refinaron y evaluaron. Luego dió comienzo el diseño detallado.
El diseño detallado de sistemas se codificó, fue probado por un equipo de usuarios asignados para la prueba y linealmente se entregó a producción. Durante esta fase de implementación se hicieron modificaciones al flujo de trabajo, y se desarrolló y administró un paquete audiovisual para capacitación que podía adaptarse al ritmo de cada persona. En un período de dos a tres meses todos los centros habían concluido su capacitación y estaban utilizando aproximadamente un 90 por ciento del nuevo sistema. El sistema se implementó completamente en el año de 1982.
En la actualidad, los usuarios ya se olvidaron del antiguo sistema basado en papeles para el procesamiento de los ajustes de las cuentas. Además, los ingresos de American Express se han más que triplicado desde fines de la década de 1970. Una gran parte del crédito para el crecimiento de American Express se debe a su proyecto “Modernización”.
Figura 15.10 Cápsula del trabajo de sistemas.
TRABAJO TOTAL DE SISTEMAS EN UNA CÁPSULA
La Figura 15.l0 ilustra el trabajo de sistemas en una cápsula. Esta ilustración ayuda a resumir este capítulo y ofrece una vista previa de los capítulos subsecuentes.
El plan- comercial de la organización, las metas y los factores críticos del éxito (también denominados variables clave, áreas Clave de desempeño y puntos clave de pulsación) y la política de sistemas proporcionan la fuerza y dirección general de la misión total de sistemas. La etapa de la SISP explica claramente la misión general de los sistemas y proporciona proyectos específicos de sistemas a desarrollar durante un espacio específico de tiempo. Durante esta etapa también se establecen los presupuestos para impulsar y proporcionar caminos para el logro de la misión de sistemas.
La fase del análisis de sistemas define lo que deberá hacerse antes de entrar a la fase del diseño general de sistemas. Esta etapa del diseño general de sistemas de la jornada que se emprende en sistemas produce alternativas para el diseño general que muestran efectivamente, en términos amplios, cómo pueden llevarse a cabo los proyectos particulares de sistemas. La fase de evaluación de sistemas elige la mejor alternativa para proceder al diseño detallado. La fase del diseño detallado de sistemas produce un sistema completo que está listo para ser lanzado desde la órbita del desarrollo de sistemas a la órbita de las operaciones. La fase de implementación de sistemas se encarga del lanzamiento del sistema y de esta forma se logra la misión de sistemas.
EL CENTRO DE EVENTOS NSU TIGERS
Planeación estratégica de sistemas de información
EL AMBIENTE
John Ball, director de centro de eventos del campus, se encuentra en su escritorio pensando cómo desarrollar soluciones a los problemas que enfrenta el centro de eventos. Desde que se concluyó la expansión de las instalaciones hace seis meses, el número de eventos registrados se ha duplicado a medida que los promotores aprovechan las instalaciones adicionales disponibles.
Las necesidades de información se cubrían fácilmente antes de la expansión cuando el centro de eventos albergaba solamente juegos de basquetbol, la reunión ocasional de algún club, y tres o cuatro reuniones populares anualmente, EI espacio y capacidad de asientos adicionales del edificio ha atraído al centro a los promotores de conciertos de rock, convenciones y encuentros de boxeo profesionales.
Varios eventos casi han terminado en desastres debido a problemas de coordinación. En una ocasión el departamento de publicidad se enteró sólo unos días antes de un evento que el programa del show que se iba a vender a la entrada no se había producido. Aunque la impresión se terminó a tiempo, el evento perdió dinero debido a los elevados cargos de impresión por la entrega urgente y a que el departamento de publicidad no pudo solicitar el número requerido de anunciantes.
En cada evento, el departamento de planeación de las instalaciones y servicios se queja de los problemas que se presentan al preparar las instalaciones para el evento. Los requerimientos para el evento, como el arreglo y la cantidad de sillas y mesas necesarias, con frecuencia no se comunican en forma oportuna. El departamento de planeación de las instalaciones y servicios ha encontrado con que no cuenta con suficientes sillas, mesas y otros recursos debido a que se programan dos eventos en lugares diferentes del centro al mismo tiempo, cada uno compitiendo por los mismos recursos. El departamento de personal ha tenido dificultad en programar a los acomodadores, los empleados del estacionamiento y los boleteros. Para poderse preparar adecuadamente, piensan que se les debe avisar tan pronto como el evento sea registrado por la oficina de actividades. La falta de información acerca de los recursos disponibles ha ocasionado que la oficina de actividades requiera toda una semana para informar a todas las oficinas acerca de los requerimientos para un evento determinado. Incluso la oficina de contabilidad ha tenido problemas en el pago a los promotores debido a las demoras en la recepción de la información referente a los ingresos por boletos y a los gastos.
Los peores problemas parecen estar en la oficina de boletos. Antes de la expansión, la oficina de boletos sólo manejaba boletos de admisión general.
Ahora, la oficina proporciona boletos para asientos reservados, asientos para festivales y asientos generales para diferentes clases de eventos que tienen diversos planes de asientos.
MEDIDAS A TOMAR
El señor Ball sabe que tiene que atender estos problemas. El consejo directivo de la universidad aprobó la expansión de las instalaciones suponiendo que el centro podría alojar más eventos, aumentar la variedad de los eventos y lograr utilidades.
En este momento, el centro está perdiendo dinero y credibilidad ante los promotores de eventos. Los miembros del Cuerpo administrativo no están contentos pues sienten que los problemas son resultado directo de su desempeño. A decir verdad, el Sr. Ball reconoce que la Única forma de resolver este creciente problema consiste en tomar medidas para satisfacer los crecientes requerimientos de información del centro.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
El Sr. Ball se da cuenta que se ha cumplido el objetivo de aumentar las operaciones del centro de eventos desde la expansión de las instalaciones. Sin embargo, los objetivos planteados por el Consejo directivo podrían cumplirse en una forma más eficiente si pudieran lograr una mejor comunicación entre los diversos departamentos del Centro. Un sistema de información que integre a todos los departamentos del centro de eventos proporcionaría la comunicación necesaria para Satisfacer esta necesidad.
El Sr. Ball envía un memo a todos sus jefes de departamento convocándolos el próximo lunes a una reunión con él y Tyronne Topps, quien es el funcionario en jefe de sistemas de información, para una conferencia a nivel estratégico sobre el desarrollo de un nuevo sistema de información. También les solicita a los jefes de departamento que llenen y presenten las formas de solicitud de proyectos de sistemas (anexas a su memo) para hacer su presentación y asignarles prioridades.
El lunes, con la ayuda y dirección de Tyronne Topps y varios asistentes, los jefes de departamento y Ball logran obtener un plan de sistemas después de varias discusiones acaloradas. Ver la solicitud en la Figura SISP 1.1. La documentación de las prioridades incluye la hoja de trabajo de proyectos en sistemas, que se muestra en la Figura SISP 1.2, y la rejilla de prioridades de las solicitudes de proyectos de Sistemas, que se presenta en la Figura SISP 1.3.
A partir del trabajo realizado en la preparación del plan, se llega a al acuerdo de que los proyectos de máxima prioridad resolverán los problemas críticos inmediatos. Los otros proyectos de menor prioridad cubrirán los objetivos a largo plazo de la gerencia.
EL PLAN ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Misión
Desarrollar un sistema de información que incremente la eficacia y eficiencia de las funciones de planeación y Control del centro de eventos, proporcionado información más oportuna, relevante y exacta a los gerentes y a su personal.
Objetivos de Sistemas
1. Mejor Comunicación entre los diversos departamentos.
2. Reportes adecuados a cada departamento.
ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES DE LOS PROYECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
A. PROGRAMACIÓN DE EVENTOS Y SISTEMA DE BOLETAJE
1. Integrar las actividades y las funciones de boletaje.
2. Proporcionar a la oficina de actividades un sistema para el establecimiento y la administración de cada evento.
3. Proporcionar a la oficina de boletos un sistema para la emisión de boletos y proporcionar a la oficina de actividades el estado de la demanda de boletos para cada evento.
B. ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS Y SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN DE II
ASIENTOS
1. Proporcionar la información necesaria al departamento de servicios para preparar el centro para cada evento.
2. Proporcionar una retroalimentación a la oficina de actividades acerca de la disponibilidad de recursos y reportes sobre el progreso de la preparación de los servicios para los próximos eventos.
C. SISTEMA DE PUBLICIDAD Y CONTROL DE IMPRESIÓN
1. Proporcionar información al departamento de publicidad acerca de las necesidades de impresión y publicidad que deben prepararse para cada evento.
2. Proporcionar una retroalimentación a la oficina de actividades sobre el estado de los trabajos en publicidad e impresión.
D. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y PROGRAMACIÓN
1. Proporcionar información al departamento de personal acerca del personal requerido para cada evento para su programación.
2. Proporcionar una retroalimentación a la oficina de actividades sobre el estado de la asignación de personal y programación de eventos.
E. SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE PROMOTORES Y AGENTES DE
RESERVACIONES
1. Proporcionar a la oficina de actividades la información necesaria para ponerse en contacto con los representantes para los eventos programados.
2. Proporcionar a la oficina de actividades la información necesaria para el manejo de las reservaciones actuales en el centro.
F. SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y DE CONTROL CONTABLE I
1. Proporcionar información contable de manera oportuna a todos los niveles de la gerencia.
2. Proporcionar reportes exactos sobre datos financieros a la división central de administración financiera de la universidad.
G. CATÁLOGO DE EVENTOS POTENCIALES
1. Proporcionar un catálogo maestro de los tipos, criterios de reservaciones y demás información acerca de todos los eventos que puedan contratarse potencialmente en un futuro.
2. Proporcionar información de costos de los eventos futuros.
Fig. SISP 1.1. El plan estratégico de sistemas de información para el centro de eventos.
3. Reportes centrales para administración estratégica y soporte de decisiones.
4. Control exacto y oportuno de los eventos.
5. Reportes oportunos de la actividad contable.
6. Manejo eficiente y controlado de los boletos. .
7. Sistema costo-eficaz.
Figura SISP 1.3 Red de las prioridades de las solicitudes de proyectos de sistemas para el centro de eventos.
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